2013

中铁五局二公司钢结构分公司：践行专业发展之路

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虹姐彩色印刷图片库

　　为扭转连年亏损的不良局面，中铁五局二公司机械厂于2008年实施专业化改组，更名为中铁五局二公司钢结构分公司(下称分公司)。分公司组建五年来，通过实施“严格制度管理，明确职责定位，加强过程控制，强化激励机制，突出效益核心”的管理思路，不断强化市场、质量、服务三个意识，终于摸索出一条适合自己的专业化发展之路。实现了“公司业绩年年上，企业效益不断高”的良好局面。截至目前，分公司的钢结构制作已从改组前的每年只能完成1000吨增长到了6000吨，五年累计完成了钢结构制作2万余吨，2011年产值4000万元以上，累计实现利润1350万元;职工收入从2007年的月均工资2000元增长到2011年的4300元，年人均收入平均增长率超过了15%。

　　转变观念，推进企业现代化管理。

　　分公司成立之前，干部和工人还保持着计划经济时期的思维和习惯，“等、靠、要”的思想较为严重，技术和装备水平也普遍偏低，且不具备大型桥墩钢模制作的能力。在实行专业化管理后，他们坚持“市场需要什么产品，就生产什么产品”的理念，从零开始，边干边学，通过不断总结提高，逐步实现了“干部从不懂到会管、工人从不会到专业”的重大转变。

　　根据集约化管理的要求，分公司实行了经济责任承包的管理模式，建立了三个层面的机制，充分调动员工的积极性和主动性。一是二公司对分公司实行资产经营承包制。按照专业化公司的管理要求，二公司与分公司自2008年起每年签订《资产经营管理责任状》，明确双方权利和义务，确定了分公司产值、利润(包括资金上缴)、安全、质量(完好率)、精神文明建设指标等。并严格坚持了一年以考核、一年一兑现，截止目前累计兑现承包考核奖75万元。二是分公司对车间管理层实行工费承包制。对任务饱满、月加工钢结构产量在100吨以上的项目，车间主任和工班长按计件发放工资，每加工1吨钢结构发放工资35元，多劳多得;对任务不饱满、月加工钢结构产量不足100吨的项目，车间主任和工班长工资比照现场作业人员工资收入的1.3倍发放。这种分配方式既保护了车间主任和工班长的利益，同时也有利于控制现场作业人员数量，减少车间人员窝工。三是分公司对一线作业人员实行计件承包制。2010年后，分公司对车间所有作业人员实行工费计件承包，车间分配权任然不变，把车间管理费从以前的车间承包工费剥离出来，由分公司直接对车间管理层考核和分配，作业人员承包的工费仍然由车间考核和管理，车间管理层在保证产品质量的前提下，将工作量与员工收入挂钩。车间提出分配方案报分公司同意后进行公示和发放，提高了薪酬分配公平性，增强了员工的工作积极性，提高了生产效率。

　　找准定位，着力推进区域化市场覆盖。

　　要发展就必须要有自身的战略，所谓战略，就是要找准定位、突出重点、与众不同。近年来，分公司在顶层战略设计上，通过坚持“成本优先、集中管理、市场引领”三个原则，在开展全面市场调研的前提下，充分结合项目实际和长远布局的需要，实现了区域化生产经营，逐步使分公司对区域项目的覆盖率提高了90%以上。比如，出于成本为先原则，分公司将过去的远距离供货改为了近距离供货，改变了所有产品均在耒阳本部制造的模式，先后在12个项目施工处设立了加工点;出于集中管理原则，分公司针对业务拓展、项目增多的实际情况，通过在项目集中区建立车间，实现了片区加工的综合管理;出于市场引领原则，分公司调整了经营思路，从原来的一味重视铁路市场转变为路内路外全覆盖，仅2012年就承揽路外钢结构制作4000余吨，合计2800万元。同时，分公司还不断开拓市场，2012年还为海外公司项目制作钢结构件1000余吨。

　　开拓创新，依据供需认真研发新产品。

　　通过加强本部的设计能力建设，分公司认真选拔了一批优秀的技术人才，引进了先进技术。目前已拥有专业设计人员12名和4个同时在外作业的设计团队。他们本着设计合理、工艺先进、制作简单的技术指导三原则，在安全、质量、进度和成本可控的前提下，经过逐步累积生产经验，采取不断借鉴创新工艺的手段，总结出了各种墩身钢模、隧道台车、挂篮和公路梁模的生产工艺和流程18个。此外，为实现技术团队知识技能的不断更新，分公司一直高度重视员工培训工作。通过每年开展集体培训、网络学习、以老带新、赴外考察等途径，先后将众多基层员工培养成长为了部门负责人和车间主任。

　　在专业技术人员得到充分培训学习的基础上，通过一年时间便掌握了平模、等径圆模、变径圆模、公路梁模、台车、挂篮的设计和加工技术，并先后购置了数控线切割机、等离子切割机、二氧化碳气体保护焊机、液压剪板机、液压冲剪机、法兰成型机等加工设备，实现了“生产满足现场施工需要的产品”的目标。通过对技术好、责任心强的工人进行操作训练，以老带新，以熟带生，在短时间内便掌握了相应的技术;形成了一套“工艺较好、成本较低、工效较高”的材料选择经验，掌握了下料、钻孔、焊接、拼模等工序提高精度和防止变形的方法。现在，分公司已达到了既能生产桥用钢模，又能生产衬砌台车、挂篮等大型钢结构件的能力，全面满足了公司铁路、公路、市政地铁等项目的施工需要。

　　合理定位，以优质产品赢得市场。

　　通过积极主动开展市场调研，加强与项目多方沟通交流等途径，认真找准了自身经营产品的市场定位，合理确定了产品价格，扭转了过去价格凭心定，营销无人管的局面。此外，为确保分公司在行业中的良好形象，他们一直坚持“质量第一、顾客至上”的生产和营销理念，通过努力做到提前了解施工任务内容、施工难度、施工重点;提前了解项目的管理思路;提前了解施工组织安排和现场施工程序、步骤;提前统筹分公司人力、物力、财力、技术和提前深入项目与管理和技术人员沟通“五个提前”严把公司产品质量关。产品质量的提高为分公司赢得了市场，公司的项目来源客户也从原来被动执行强制命令，转变为了主动欢迎服务。

　　加强沟通，不断提升售后服务水平。

　　分公司通过对本部和车间提出“服务才是硬道理”的要求，坚持做到了“三不、三及时、三对接”。 “三不”，即面度问题不回避、面对责难不争辩、面对麻烦不放弃;“三及时”，即及时电话做沟通、及时派人去现场、及时解决不过夜;“三对接”，即分公司领导与项目部领导对接、车间技术人员与项目工程部对接、车间与架子队对接。分公司根据项目和不同业务阶段的需要，采取行之有效的对接方式，项目进场初期，分公司领导会在第一时间与项目领导对接，拿下施工图纸;产品生产阶段，车间主任定期与项目总工、工程部人员对接，及时了解产品是否满足工程需要;产品安装和调试阶段，车间和架子队对接，知道安全高效高质地安装产品。2010年，成绵乐乐山项目工期紧，我们及时掌握项目部的施工进度和计划，结合各个作业队的现场情况、劳务工班的安装水平，对车间生产任务量、人员和生产资源配置每周进行动态调整，短短10个月时间，乐山车间就完成了3000吨新制钢结构产品，还改制了2000吨旧模板，服务质量得到项目的赞扬。近年来，分公司仅为成绵乐2标、成绵乐8标、杭长3个项目提供钢结构制作产品就1万余吨，均切实满足了项目施工前期、中期和后期的需要。通过分公司的零距离服务，项目部投诉次数逐年减少，2008年7次，2009年2次，2010年1次，2011年至今，没有收到用户的一个投诉。

　　经过几年来的不懈努力，分公司的业务量增速迅猛，不仅彻底改变了过去连年亏损的局面，更为二公司和社会创造了更大的价值。我们相信，在全体员工的积极努力下，二公司钢结构分公司在专来化的道路上越走越宽，一定能实现做优做强的目标。(张小俊、朱青山)

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